согласно какому подходу навыки руководителя размещаются на континууме зрелости

Содержание

kovey1Стивен Кови, автор книги «7 навыков людей высокоэффективных людей» предложил свой взгляд на лидерство и руководство. В этой книге изложен целостный подход к личностной эффективности. Кови определяет навыки как срез знаний, умений и желаний. Его семь навыков проранжированы согласно т.н. континууму зрелости: от зависимости («Ты проявляешь заботу о мне») к независимости («Я несу ответственность и полагаюсь только на себя») и дальше к межличностной зависимости («Мы можем это сделать только вместе»).

Зависимое лицо пассивно ожидает событий, надеясь, что о нем позаботятся, как ребенок, который зависит от других. Зависимость не дает человеку взять на себя ответственность за собственную жизнь и легко позволяет обвинять других, когда что-то нехорошо. Независимый же человек вырабатывает в себе чувство уверенности и самодостаточности, находя в этом то полезное, что можно взять для собственного личностного роста и удовлетворенности жизнью. Наконец, человек с межличностной зависимостью понимает невозможность достижения цели без помощи других. Такой человек стремится найти способ сотрудничать с другими. При этом он постоянно шлифует свои собственные способности («точит лезвие» по выражению Кови) и получает удовлетворение от тех эмоций, которые несут в себе межличностные отношения и работа в команде.

Все навыки Стивен Кови разместил на континууме зрелости. Каждый навык опирается на предыдущие.

Независимость

Первые три навыка связаны с умением владеть собой. Они ведут человека от зависимости к независимости.

Навык 1. Активность. Этот навык означает не просто инициативность, а ответственность за свою жизнь. Высокоактивные люди признают, что ответственность означает возможность делать сознательный выбор. Осуществляя выбор, люди опираются на свои жизненные ценности, не ропщут на обстоятельства, а берут ответственность на себя и гордятся своими достижениями.

Навык 2. Способность видеть результат работы в ее начале. Этот навык предусматривает создание в воображении картины того, чего человек хочет достичь. Строитель начинает с проекта. Композиторы записывают на бумаге звуки, которые существуют в их воображении. Авторы текста, работая, имеют перед собой письменный набросок будущей книги.

Для того, чтобы увидеть результат работы в самом ее начале, необходимо четкое понимание целей и планов, а также осознание ценностей и принципов, которыми человек будет руководствоваться в своей деятельности. Билл Гейтс из компании «Майкрософт» начинал, имея перед собой образ (мечту) своей компании, которая стала крупнейшим в мире производителем программного обеспечения с наибольшим товарооборотом. Опираясь на этот мысленный образ, он создал организацию, которая осуществила эту мечту.

Навык 3. Начинать с самого главного. Вместо сосредоточения на том, что нужно сделать, этот навык требует от человека научиться управлять своим временем и событиями, эффективно сопоставляя их со своей целью. Важные вещи способствуют достижению цели, а срочные должны выполняться немедленно, — пишет Стивен Кови. Умение начинать с самого главного предусматривает, что достижение результатов обеспечивается путем сосредоточения внимания на управлении отношениями, а не только на самой деятельности. Так, например, если звонит телефон, продавец всегда оторвется от любой работы, которой он занимается в это время, и обязательно возьмет трубку в надежде получить нового клиента, так как новые клиенты — это залог коммерческого успеха компании.

Межличностная зависимость

Движение от независимости (умение владеть собой и самодисциплина) к межличностной зависимости (продуктивные взаимоотношения с другими) предусматривает открытое общение, создание эффективной команды и заботу о других. Создание эффективных взаимоотношений — это то, что Стивен Кови называет «социальной победой».

Навык 4. «Твоя победа — моя победа». В основе стремления к общей победе лежит понимание того, что для успеха организации необходимо сотрудничество между людьми. Когда люди это понимают, они объединяют свои усилия в коллективной работе, чтобы обеспечить взаимный успех и возможность каждому стать победителем. Навык «Твоя победа — моя победа» означает, что решения, которые принимаются в команде, удовлетворяют всех ее членов и воспринимаются как обязательные к выполнению. Высокоэффективный руководитель помогает работникам осознать то, что они быстрее достигнут успеха вместе, чем поодиночке.

Навык 5. Сперва стараться понять, а потом искать понимание. Большинство людей слушают не с намерением понять собеседника, а с намерением поскорее ответить («вставить свои пять копеек», — как нередко у нас говорят). Они или говорят, или готовятся говорить, фильтруя все, что слышат, через собственные стереотипы восприятия. Чтобы научиться слушать с намерением понять другого, люди должны не выступать как судьи, а развивать в себе эмпатию (сопереживание ситуации, в которой оказался другой человек).

Когда обе стороны понимают друг друга, они всегда смогут найти общий язык. Старайтесь полностью сосредоточиться на человеке, с которым вы разговариваете, а не на том, что и как ему побыстрее ответить, — советует Кови. — Успешный руководитель, обладающий этим навыком одинаково тонко «настроен» и на клиентов, и на работников своей компании.

Навык 6. Действовать совместно (синергично). Когда двое или больше людей работают вместе, стремясь понять какое-то явление, они достигают синергизма. Синергизм[1] возникает тогда, когда люди создают новые альтернативы и решения. Наилучшие шансы достичь синергизма у тех людей, которые имеют разные взгляды на одни и те же явления, но которые умеют извлекать выгоду из этих отличий, находя в них новые возможности для себя.

Синергизм создают люди, которые научились принципу «Твоя победа — моя победа» и которые слушают с готовностью понять другого человека. Другими словами, эта привычка непосредственно опирается на две предыдущие. Главная идея знаменитой речи Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» — это именно идея синергизма. Он побуждал людей сопоставлять свои взгляды и учиться друг друга, потому что стереотипы (расовые, религиозные и т.д.) мешают людям оценить разность во взглядах, ведь люди не слушают друг друга, а спешат поскорее навесить ярлыки.

Читайте также:  присяга это в истории

Навык 7. Точить лезвие. Седьмой навык интегрирует все предыдущие. В сущности, это процесс постоянного обновления (самосовершенствования), которое включает в себя физический, ментальный, духовный и социальный аспекты жизни человека. Стивен Кови советует людям постоянно совершенствовать себя, чтобы поддерживать высокий уровень работоспособности.

Источник

7 навыков высокоэффективных людей от Стивена Кови

7.

Чтобы стать успешным, необходимо стать действительно эффективной личностью. А чтобы стать эффективной личностью, нужно взращивать в себе определённые качества. Но качеств, как известно, существует множество, и определиться с тем, какие из них важнее всего, может быть довольно сложно. Однако есть люди, которые, помимо того, что добились в жизни впечатляющих результатов, готовы также поделиться своим опытом с другими людьми. И одним из таких является Стивен Кови – американский консультант в области управления жизнью, успеха и руководства. Мы уже вкратце писали о его книге «Семь навыков высокоэффективных людей», но так и не смогли удержаться от того чтобы написать статью, раскрывающую в тезисной форме суть этих навыков.

Итак, любые навыки определяются Стивеном Кови тремя параметрами:

Таким образом, для развития какого-либо навыка нужно задействовать все три параметра, т.е. изучить теорию, научиться использовать её в практической деятельности и понять мотивацию по её использованию.

Первые три навыка, о которых говорит автор, относятся к внутреннему миру человека, и являются основой характера. Следующие три навыка относятся к внешней эффективности. А последний навык является связующим для всех остальных.

Согласно Кови, эффективность – это, прежде всего, баланс между желаемой целью и затраченными ресурсами. И именно поддержание этого баланса делает возможным грамотно применять временные, физические и финансовые ресурсы, которые только и есть у человека.

Проактивность предполагает то, что человек всегда обладает свободой выбора, а также сам ответственен за всё, что происходит в его жизни. Всё, что он делает, зависит только от него.

Многие люди думают, что их жизнь изменят какие-то волшебные события, или что кто-то другой сделает их счастливым. Но успех на стороне тех, кто занимается не разговорами, а решением проблем, ищет возможности, проявляет инициативу и всеми силами старается добиться своего.

Именно такой концепции должен придерживаться успешный человек. Проактивность – это изменение изнутри – наружу. Корни проблем находятся всегда внутри человека, и искать их он должен там же. Здесь и получается, что для изменения чего-то во внешнем мире, нужно инициировать перемены во внутреннем.

Жизнь любого станет меняться, если он придёт к пониманию того, что является наиболее важным для него, а после будет удерживать образ цели в своём сознании. Тогда человек ежедневно будет выполнять только те действия, которые действительно значимы. Чёткое видение конечной цели является основой эффективности.

Самым же эффективным способом добиться такого видения является разработка индивидуальной философии. Это значит, что человек должен сконцентрироваться на том, каким бы он хотел быть, и на том, чему хотел бы посвящать всё своё время.

Если, осуществив это, человек придёт к осознанию своего предназначения и поймёт, куда ему нужно двигаться, он получит базу для развития проактивности: у него будет своя система ценностей, которая станет направлять все действия. И это можно будет считать жизненным «компасом», следуя указаниям которого, человек начнёт ставить правильные цели.

Поду управлением нужно понимать дисциплинированность, исполнительность и следование требуемому плану. Однако нельзя забывать и о том, что в первую очередь должны решаться ключевые проблемы.

Человек, желающий стать эффективным, должен научиться расставлять приоритеты и в случае необходимости отодвигать всё несущественное на второй план. Очень важно понимать разницу между срочным и важным.

Мыслить нужно категориями возможностей, а не проблем, что поможет упразднить огромное количество сложных ситуаций. И ещё одним существенным моментом является поддерживание баланса между желаемым результатом и ресурсами, благодаря чему можно сосредоточиться на наиболее значимом – том, что может открыть новые перспективы.

Стратегию «Выиграть/Выиграть» можно описать как особое умственное состояние, которое направлено на поиск взаимовыгодных решения в процессе общения с окружающими. Несмотря на то, что находить удовлетворительные для всех сторон взаимодействия решения может быть непросто, делать это нужно, т.к. в противном случае в проигрыше могут остаться все.

Если же вы видите, что ваш оппонент не настроен на поиск компромиссов, то, по мнению Кови, лучше всего прекратить проблемное взаимодействие, что позволит остаться в благоприятных отношениях, но осознать такое положение дел лучше в самом начале.

Построить взаимовыгодные отношения сложно, но можно. Для этого требуется проявить настойчивость в решении задач и не оставлять без внимания чужие потребности и интересы. Успешный человек должен заниматься развитием менталитета достаточности в себе, исходя из которого, формируется убеждение, что всех благ мира хватит каждому.

Удивительно, но лучшие идеи принадлежат не тем, кто умеет хорошо говорить, а тем, кто умеет хорошо слушать. Стивен Кови рекомендует осваивать навыки эмпатического слушания, когда у человека есть задача понять другого, а не озвучить свою позицию. Причём это вовсе не означает, что нужно со всем соглашаться – другого человека просто нужно стремиться понять как на уровне сердца, так и на уровне ума.

Если научиться это делать, а также стараться быть настроенным на волну доверия и открытости, то самым комфортным для вас состоянием станет состояние диалога, в процессе которого уже и станет возможным доносить до собеседника свою точку зрения и убеждать его в чём-либо.

Синергия представляет собой процесс командообразования, достижения сплочённости и творческого взаимодействия с окружающими. Когда речь идёт об отношениях людей, единство может стать гораздо большим, нежели просто суммой отдельных элементов, а решения, полученные синергитически, будут намного эффективнее, чем индивидуальные.

Читайте также:  биткоин курс график за всю историю в рублях

Своего пика синергия достигает именно в самых сложных жизненных ситуациях, когда все ресурсы направляются на решение проблем, но для этого нужно руководствоваться стратегией «выиграть/выиграть» и проявлять эмпатию.

Действительно эффективные люди трезво оценивают себя и способны признать, что их восприятие и возможности ограничены. Различия людей для них являются преимуществом, а не недостатком. И пусть других людей, их идеалы, ценности и представления невозможно контролировать, как, собственно, и сам процесс образования синергии, основополагающие факторы всегда будут находиться внутри круга взаимодействия людей.

Последний навык можно прекрасно проиллюстрировать на следующем примере: представьте человека, пилящего дерево уже несколько часов подряд тупой пилой. Но когда вы говорите ему, что он может работать эффективнее, для чего нужно наточить пилу, он вам отвечает, что у него нет времени, ведь ему надо пилить! Абсурд, согласитесь?

Данный навык можно назвать объединяющим все остальные – замыкающим их. И только благодаря ему можно начать использовать другие. Суть его сводится к постоянному обновлению физической, духовной, интеллектуальной и социально-эмоциональной составляющих своей личности. Они и являются основными ресурсами любого человека. Да, чтобы «заточить пилу», требуется время и инициатива, но кроме нас этого не сможет сделать никто, ведь наше развитие находится в наших собственных руках.

Обновление будет эффективным лишь в том случае, если оно сбалансировано и включает в себя все четыре составляющие личности человека. Если пренебречь хотя бы одной, это негативно отразится на всех остальных.

Стивен Кови рекомендует каждому, кто хочет повысить свою эффективность, ежедневно хотя бы немного времени уделять развитию тела, размышлять о смысле жизни, читать хорошую литературу, а также вести дневник, в котором будут фиксироваться все мысли, достижения и озарения. Это есть то самое «затачивание пилы», благодаря которому можно стать по-настоящему эффективным.

ВАША ЭФФЕКТИВНОСТЬ: В дополнение к, бесспорно, превосходным и предельно эффективным советам Стивена Кови вы можете использовать и ещё одну возможность повысить свою эффективность. Кроме того, вы можете узнать о себе гораздо больше, чем знаете сейчас, разобраться в тонкостях совей личности и познать себя с максимального количества сторон и точек зрения. Ко всему прочему, сделать это вы можете в очень интересной и увлекательной форме. Чтобы узнать все детали, просто переходите на страницу нашего курса по самопознанию (вот сюда) и приступайте к его прохождению.

И пусть это будет вашим первым шагом на пути к повышению своей эффективности!

Источник

5 ступеней к совершенству

Об уровнях зрелости управления организацией

Любая компания проходит через разные этапы своего развития. Однако она может постоянно развиваться или остановиться на одном из них, а это чревато стагнацией. Разберемся, как определить, на каком уровне зрелости находится организация, и что нужно сделать руководителю, чтобы помочь ей двигаться дальше.

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

Собственник обозначает свои финансовые ожидания.

Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.

Топ-менеджмент программирует их достижение.

НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.

Персонал достигает результат.

Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

идеология, стратегия и ценности;

ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

6311846be7a60795869d601b2d37afb8

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

7dc7777c6783bdd12a127f010c5dbca9

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

5c000239b813e0095dcc4c287949ffb7

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Читайте также:  как романовы фальсифицировали историю

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

d2561249f6670c6e941b19d1569b802b

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

225056b96f09daea28c32096ae793d4b

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры. Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

cfe3b3d673ec24ac9f40d1a4f56442e6

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.

Источник

Поделиться с друзьями
Моря и океаны
Adblock
detector